中国品牌成长的烦恼(2)

　　他举了个很有说服力的例子，“可口可乐是领导者，百事可乐是跟随者。作为百事可乐而言，跟随者总要付出得多一些，百事可乐知道可口可乐的直销加深度分销的模式就是自己要沿袭和依照的模式，所以业内经常有耳闻百事可乐不惜双倍的价钱去争一个零售终端，百事可乐清楚地认识到，只有基础的工作做得比可口可乐更出色，才不会落后。”
　　“即使是模仿，也要找出差异性。”这是曹成坚持的观点，“可口可乐一贯坚持的基础诉求是‘可口如一’，而百事可乐则用‘渴望无限’，它们在表达内涵上各不相同。‘可口如一’可以感觉到一种‘经典和永恒’的品牌特性，而‘渴望无限’则代表一种‘超年轻’的心理状态，表达的是‘激情和企盼’的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉说的是两种截然不同的生活状态，无形中便影响了消费者的购买决策。”
　　善于学习的日本人，在向西方学习的过程中，不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争一度把柯达逼到绝境。它善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道竞争对手的弱点。当洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商时，谁会想起它是“模仿”柯达起家的？
　　“跟随”的技巧所在
　　“现在提到仿造其他品牌，更多的是知道该品牌的外观，而非本质。这对企业来说不是个聪明的做法。”汪德宏说，“虽然国内有些品牌已经遭到了起诉，但合法仿造产品和非法仿冒产品之间的分界线并不明朗。在这个灰色地带中，核心技术的作用相当关键。”
　　曹成举例，许多公司从外部买入专门技术和创意来帮助其开发新产品，而非依靠公司内部的人才。制药公司从生物技术初创公司购得新药产权，大型软件公司则并购小的软件公司。这不仅为其提供了产品开发的创意，而且使其获得专门技术。
　　在他看来，新兴市场中成功走这条路的公司之一便是索尼公司。1953年，索尼从西电公司获得助听器晶体管的使用许可权(并获赠令人垂涎的贝尔实验室晶体管技术手册的复本)。约翰·内森所著的《索尼的私人生活》一书，叙述了索尼工程师最终将晶体管用于生产第一款袖珍收音机的故事。曹成说：“中国企业更多地应该进行这样的‘跟随’而非品牌的外观。”
　　高旭认为中国企业在获取技术上一直不太精明。许多公司未将现有成果与自己的创意相结合，反而掉入了开发产品时一味求新而从零做起的陷阱。他表示：“他们不太擅长对研发成果进行商业化利用。他们试图完全靠自己，每件事都自己做。”
　　在仿造品牌的问题上，汪德宏这样总结：“可以模仿别人的产品和技术，但一定要为自己特有的品牌服务。这种模仿才是企业发展的长久之计。”