小企业如何创建自己的品牌
“鼠目寸光”创品牌
此处的“鼠目寸光”指的是局部创建品牌：也就是集中在某个区域、专注于某个业务领域或者专门为某个区域解决某 个具体业务领域的问题。
有一家军工下属的设备分厂就属于第三类。军转民后，企业内的业务已不能满足分厂的需要，他们就积极寻找新的业 务来源。抓住自己技术力量强，设备专有，员工经验丰富的特点，对该企业所在的地区和周边城市进行上门宣传，邮寄宣 传资料，结果迎来了源源不断的业务，设备制造和改造项目甚至排到了一年以后。这个设备分厂并没有进行大量的品牌宣 传，只是通过对潜在客户的直接宣传和在交往中建立的良好口碑，最终在所在地区的客户中取得了很好的品牌效应。
我的一个朋友在小县城里有个复印打字服务部，规模比较小。除了朋友夫妇外，只另外雇佣了两个人。由于提供的是 大众化产品，市场竞争非常激烈，也一度出现了经营不下去的现象。后来他们对顾客进行细分，除原来上门的零星客户外 ，又开发了政府机关、企业用户，并通过质量高，交活快，诚实待客，付款方式灵活，上门取送货，对长期客户优惠等方 法，建立了良好的口碑，经营状况逐渐好转。可以看出，建立局部品牌对于中小企业来说是现实有效的。
站在巨人的肩膀上
有的朋友认为中小企业不适合搞品牌战略。然而，美的、金正、容声、步步高正是由典型的乡镇小企业发展起来的企 业集团，由于一直重视品牌实质和内涵的培育，市场上有很高的品牌美誉度。
塑造成功的品牌，既有省力模式也有费力模式。凡事自力更生，结果在金钱和时间以及精力上耗费不菲，是谓费力。 鉴于中小企业的实力基础和面临的生存压力，我觉得“人上人”战略是值得向中小企业推荐的省力策略。
伟大的物理学家牛顿有一句名言，我之所以能够成功，是因为我站在了巨人的肩膀上。与真正的巨人为伍，甚至站到 巨人的肩膀上去，获得成功的几率会大增！
台湾宏碁于创业之初，经济上捉襟见肘，是典型的作坊式企业。挣扎在生存危机和发展渴望上的宏碁掌门人施振容， 与外部智囊一道探讨宏碁发展大计。他们决定利用世界知名品牌来成就宏碁。他们首先瞄准的是蓝色巨人IBM。
经过努力，他们争取到了在台湾为IBM制作零部件的机会，从而使质量和技术得到了初步的积累，团队也得到了训练。 可是单纯的组件加工无法为宏碁带来丰厚的利润。于是，他们开始谋求为IBM组装整机。经历了艰苦的努力，他们不仅成为 IBM优秀供应商，而且开始了自身的进程，将工厂开到了岛外——向东南亚输出已成雏形的宏碁模式。东南亚低廉的制造成 本成了宏碁财富积累的加速器，而跨文化管理的体验更为后来宏碁的全球化运作积累了丰富的经验。羽翼渐丰的宏碁开始 了宏碁品牌的行销，自行制造、销售宏碁品牌的电脑是宏碁走向辉煌的根本原因。经过长期的砥砺，宏碁建立了打造自身 品牌和行销的基础。 国际化宏碁的销售人员拜访客户时总不忘提醒一句：IBM的电脑一直都是我们制造的。品质、材料、性能一样，价格却大大的 不同。
依靠“IBM上人”战略，宏碁电脑所向披靡。时至今日，宏碁已然成为IT巨子，拥有多项知识产权和世界知名的品牌， 而且在台湾已跃居财富榜上前五名。
由一个弱小的中小企业发展成为业界巨臂，甚至在世界版图上也拥有不可轻视的位置，可以说，宏碁的“人上人”品 牌策略功不可没。